uniqlo的实力还是源自它的人才战略

　　现在国内很多创业公司甚至大公司可能在人才战略上也想学习优衣库，但需要建立起一种意识：优衣库的人才战略是用来解决优衣库问题的，它每一个在人才任用上的细节、每一次在人才战略上的调整，都是因优衣库自己的问题而生。

　　优衣库以优质低价的特色打造出了一个傲娇品牌，但它傲娇的资本归根结底还在于其独特的人才战略。创始人、社长柳井正鼓励全体员工都要做会独立思考的“头脑”，而非“手脚”。他说：“社长的话也不一定正确，不能把社长的话当圣旨。如果一切都被认真执行，公司一定会倒闭的。”

　　如今的优衣库是一家希望每个员工都可以独立思考、并且做到畅所欲言的公司，但20世纪90年代初之前可不是这样，当时，创始人柳井正认为并不强大的优衣库如果让每个员工都独立思考，就会迷失了前进的道路和方向，而公司想要提高销售额和利润，想要扩大经营规模，就必须采用“独断行事的体制”，不然何以速断速决，一次次突破难关向更高的目标进军?

　　如此思维理念主导下的管理方式，自然就是要很多的员工去充当完美执行领导意志的“手脚”，而非“头脑”。后来，随着公司规模的越做越大，陆续在广岛和东京证券交易所上市，以及急需开拓国际市场的野心等因素的叠加，使这种“一人说了算”的独裁经营体制越发行不通了。于是，优衣库的组织架构和人才战略就开始重新调整。

　　在优衣库，店铺是最核心的运营模式，店长是公司的主角。柳井正曾根据自身经验总结出雷打不动的经营理念23条，其中多次强调：经营要顺应顾客的需求，创造顾客的需求;经营必须以唯一与顾客直接接触的商品和商场为中心。

　　想来这是有道理的。因为零售店铺每天都要直接跟各式各样的消费者面对面打交道，满足他们的种种不同的需求，这天然就需要灵活性。就像是人体的神经末梢，对外界的反应是最快最灵敏的，店铺也是个根据实际情况随时变化和调整，当然也会遭遇困难的挑战的地方。这时候就需要赋予店长一定的权限。

　　这大概是店长负责制的由来。于是也就要求店长是具有敏锐商业头脑的脑力劳动者，而他们也被赋予以下权力：可以根据店铺的地理位置、客源层次，自行调整和决定订货量;可以自主决定商品陈列、店铺运营模式、广告宣传单的印制等。

　　既然店铺和店长是主角，那总部则是处在支持、支援地位的配角。在总部和店铺的中间，还有地区经理，他们的称呼是“主管”，主要职责不是管理区域内的各店店长，而是给店长们提供协助、建议和支持。

　　当然，店长的职责也不仅是提高销售额和利润，还要管理好自己的团队，使其融洽和谐，另外还要培养优秀的副手，因为店长不可能一天到晚都在店里，当店长不在时，就必须有个人代替行使职权，这也在店长的职责范围内。

　　也正因为优衣库将店长推到公司主角的重要位置上，所以，店长的收入还是很高的，如果做得好还会高过公司总部的人。

　　柳井正所领导的优衣库数十年来都以“快速”著称：快速思考，尽早作出决定，尽早认真执行，犯了错误也要快速承认，快速作出调整。如此庞大体量的公司，怎样在瞬息万变的全球市场中做到速断速决，并且实现销售额和利润的快速增长呢?全球各地的情况都有不同，即使在同一个国家中，可能每座城市、每家店铺的实际情况也都不同，若总部把员工都当“手脚”来用，那公司似乎只能因不能适应变化而死路一条，并且，“手脚”也不会一直满足于只做“手脚”的。

　　因此，柳井正便鼓励公司从上到下、每个员工都要做“头脑”，去根据自己和公司遇到的实际情况来作出有效的判断和执行。柳井正说：“社长的话也不一定正确，不能把社长的话当圣旨。如果一切都被认真执行，公司一定会倒闭的。”并且，一家公司的人才也正是在员工都做“头脑”的氛围中培养起来的。

　　所谓“实力主义”，就是把员工的实力作为任用、考评时的唯一标准。这也是优衣库23条经营理念中的一条：“经营要光明正大，赏罚分明，提倡彻底的实力主义。”这也就是说，对于员工，努力不努力工作、有无取得业绩、取得业绩大小……都直接落在人事考评制度的运用操作层面，相应地，员工也会在自己每时每刻的工作中对照。

　　优衣库还提倡“无障碍的项目主义”，让人才在不同的项目中更具协调性地完成工作。这点不管对大公司还是初创公司来说都很重要，因为在当下多变的环境里，公司的组织也必须根据工作的需要和变化不断调整，打破固化的组织结构，充分顺应顾客的需求。而项目一旦达成，在取得预期效果后，就可以解散组织形态了。另外，在每一个项目中都会有领头人，原来的下属成为该项目的领头人也是可以的，当然领头人主要职责是对项目进行整体协调和评估，并且项目领头人也会根据项目内容的变化而即时更换。

　　其实这种“无障碍的项目主义”跟互联网的“无中心性”或者“去中心化”很相似。在互联网世界，你永远不知道中心在哪儿，从另一方面来说，每个人又都是一个中心，通过某件事把一些人连接在一起，这种充满灵活性的转换与项目主义的真谛暗合。