柳井正的优衣库：回归服装本源瞄准市场需求

　　“安定才是风险，不成长跟死了没两样”

　　UNIQLO的成长，从始至终贯穿着创始人用于尝试的创业精神

　　柳井正(Tadashi Yanai)，出生于1949年早稻田大学政治经济学系毕业后，在零售企业工作过9个月，积累了经验后，他加入了其父创办的零售企业小郡商事。目前是日本迅销有限公司(FAST Retailing)主席兼首席执行官。该公司创建于1963年，拥有著名品牌“优衣库”(UNIQLO)，是日本休闲服装也第一品牌与领军企业。

　　柳井正的创业精神：

　　-“创业不需要有什么特别的资质，我认为几乎所有人都能创业，重要的是自己做做看。不论失败几次都不气馁地持续挑战，在这样的过程中，就能培养出一位经营者”

　　“安定才是风险，不成长跟死了没两样”

　　“以低廉的价格购买到有品质的服装”成为日本国民服装

　　1993-2004，日本股市、楼市泡沫破灭，加之政府改革不利，日本经济进入长达十年的衰退，由此社会结构发生了巨大变化。日本的中低阶层及低层阶层人数明显增加，但是在中段的中上阶层人数却大为减少。尤其中低阶层以下在所有人口中的占比竟然达到了78.9%。

　　优衣库抓住这部分消费者“以低廉的价格购买到有品质的服装”的需求，致力打造平价休闲、低价高质的“国民服装”，赢得日本消费者的认同，抓住消费者的内心需求，获得极大成功。

　　企业成长历程

　　FAST RETAILING(迅销集团)是来自日本的全球领先的服饰零售集团，UNIQLO是其旗下明星品牌。

　　集团业务结构

　　通过收购品牌，扩大现有产品品类，增强优衣库对应的能力

　　迅销集团用并购的方式将国内外品牌纳入集团旗下，达到几个目的：

　　-延伸触角至全球市场

　　-扩大现有产品品类

　　-加强品牌及品牌研发能力

　　优衣库品牌占2009占据整个集团销售额的84.1%，是迅销集团的主要支柱品牌

　　优衣库在长商品企划周期下进行快速反应

　　优衣库采用SPA(自有品牉服装专卖店零售商)商业模式;控制从面料开发到R&D、设计、生产、质量控制、市场营销、销售和库存调整供应过程的所有阶段;通过管理生产线来百分百的控制风险;优衣库通过节流和高效运作，在毛利率不高的情况下，提供消费者合理的价格和高品质的产品;

　　计划环节在投产前一年开始，保证高品质的面料采购和顺应市场和消费者需求的产品设计

　　投产前一年：概念设计——>取样——>面料选取——>颜色选择——>市场计划

　　生产环节有与门的技术团队去指导合作厂商的质量和生产控制，80%的产品在中国生产

　　销售环节凭借仓储式店铺合理控制库存，再根据消费者和店铺销售情况实时控制生产水平

　　产品设计以消费者为出发点，强调人是服装的主体

　　最早的走市场驱动型的路，而非生产和供给驱动型服饰企业;

　　优衣库的目标客户中，24-35岁年龄段的消费者占60%;2007-2010年的顾客调查显示，优衣库顾客的忠诚度高达80%左右。

　　“平价百搭”为中心理念，产品种类非常齐全

　　madefor all：整个产品系列，从基本服装到经典款式，再到时尚前沿，从年轻人到少年，再到儿童和孕妇，涵盖领域很宽，颜色也非帯齐全，所有的基本款每一款都有不同的颜色可以挑选;

　　UT和UJ系列以基本款的服装为主，注重色彩和简约百搭，种类覆盖非帯全;

　　+J系列是和著名设计师Jil.Sander合作推出的，更注重简约设计和面料剪裁，价位相对比较高。

　　上游：与合作供应商共同成长

　　在优衣库的成长中，中国企业扮演了十分重要的角色。目前优衣库在全球销售的商品中约85%在中国的合作工厂生产，全年生产总数超过5亿件。而20年来，中国企业累计生产的优衣库服装总数超过40亿件。

　　与简单的缔结契约不同，优衣库与合作伙伴之间的关系更类似亍结伴成长，柳井将称为“命运共同体”。在合作中，优衣库不仅带来订单，还为合作斱带来迚行产品研収和生产管理的“技术工匠”团队。柳井称，仕看重的是在给每个合作厂家带来更多订单的同时，加强双斱的合作关系，起到相辅相成、相互促进的作用。

　　与优衣库合作13年的宁波企业甲洲针织，现成为全国针织类制品生产工厂的第一大厂，其产品中超过40%是优衣库的商品。目前，像甲洲针织这样不优衣库合作的中国企业有70家，而中国纺织业前五强企业都是优衣库的供应商。

　　下游： “农村包围城市”的渠道路线，与同为SPA模式的GAP竞争

　　1995年，美国GAP公司迚入日本市场，其采用和优衣库同样的SPA模式。迫亍GAP的竞争压力，柳井正开始思考商业模式（专题阅读），幵最终决定走一条新的路线。

　　当时，GAP的商业触角没有覆盖农村。而日本地铁四通八达，优衣库分作大中小店，农村、城市同时开花。小到便利店，大到繁华地段都可不GAP抗衡，最终收效不错。优衣库能有今天的成功，一定程度上，得益于当年与GAP的差异化竞争，开辟一条新的道路。

　　总结：

　　时尚和流行把握：R&D中心设置在东京、纽约、巴黎和米兰，收集最新潮流、顾客需求、生活形态和面料使用等信息，确定每一季度的核心主题，开始设计工作，根据各国实际的市场需求，完成商品企划。

　　回归服装本源，瞄准市场需求：店铺设计以“为顾客提供方便快捷的优质店铺”为目标，进行新店开发和店铺设计。

　　基本款和内衣加快周转降低周期性风险：产品简约、百搭、高质，最重要的是穿服装的人而不是服装本身;抓住其核心消费群体真正需求(不是便宜，而是性价比，物超所值的感受)，降低了服装周期性影响;

　　物流库存管理：为把库存风险降至最低，实时调整价格变更的时机，提高库存管理能力

　　产品品质和速度的保证：1)不同于快时尚分散的供应商管理，优衣库与供应商结盟，生产进程管理，提供技术工匠指导，提高供应链稳定性，保证质量提高消费者忠诚度;2)参与面料设计，通过科技，把基本款时尚和差异化;

　　优衣库中国：60亿收入，130家店铺，占优衣库国际40%的销售贡献，80%服装生产都在中国，取得比日本国内更高的利润和更便捷的供应链，加上日本市场相对稳定，未来中国必定是其核心的发力市场。