男装品牌海澜之家：血拼优衣库，就靠一招

　　海澜之家卖的不是衣服，是线下流量。海澜之家表面上卖的是衣服，其实不是衣服，为什么呢，因为海澜之家赚钱的根本，不是衣服的进销差价!

　　今天聊聊零售业话题，有一次，跟安踏创始人丁志忠等几个零售大佬聊天，说起互联网的冲击，我问了一个问题：在互联网的巨大冲击下，零售业谁能活下来。

　　丁志忠除了自己，还说了一个品牌：海澜之家。

　　海澜之家是一个挺猛的公司，因为公司老板周建平说：要跟优衣库拼了。

　　周建平很低调，但他的公司，是中国A股市值最高的服装企业——海澜之家。按照现在的估值，海澜之家市值大约400亿，让他来代表中国服装业去叫板，也不算过。

　　现在，本土服装行业日子都不太好过，可是海澜之家还在疯狂的开店，目前已经有超过3000家门店了。当然也有很多人在质疑海澜之家的模式，但是周建平自己很自信，甚至有点狂，他说，你们质疑，是你们看不懂海澜之家。他还说，海澜之家的模式，在中国独一份，没有人能模仿。这口气够大吧。

　　海澜之家为什么能够逆势扩张?平时为人低调的老男人周建平又凭什么叫板优衣库，海澜之家的钱规则究竟是什么?

　　【第一把刀】 人性之刀：服装界的黄光裕

　　周建平这个人在外界知名度并不高，也不经常抛头露面。所以我先简单介绍一下这个人。

　　周建平开始创业还是80年代的事，1988年，周建平拿着开照相馆所积攒的30万元，承包了当时的江苏新桥镇的第三毛纺厂，这个厂子被简称为“三毛”。和那时候的很多明星厂长一样，周建平也很有能力，三毛在周建平的带领下，发展很快。到了1994年6月，江苏三毛集团公司就成立了。两年后，公司总资产达55亿元人民币，职工5000人，年产销10亿元。要知道，1998年接手的时候，厂子只有18名员工。

　　这个事不仅能看出周建平的能力，也能体现出他的个性，据说承包的时候，周建平还立下一纸军令状，话是这么说的：“钱，我来出;风险，我来担;企业办成了，是集体的;办砸了，就算我交的学费。”从这个话能看出，这个人也很有魄力。

　　后来周建平在2002年左右创办了今天海澜之家的前身，江阴海澜之家服饰有限公司。然后开始了开连锁店卖男装的生意，一直做到今天。2014年，这家企业又通过借壳上市的方式，成为了中国市值最高的服装企业。但是直到今天，海澜之家的模式都很有争议性。外界对海澜之家的看法也两极分化，有人认为海澜之家的模式很有创新性，值得学习。也有人觉得，海澜之家的模式，其实就是国美苏宁模式在服装业的翻版，是一种所谓“类金融”的模式，所谓类金融，简单说就是借供应商的钱来自己开店。具有一定的风险性。而周建平本人，更是让我想到了当年的黄光裕。

　　为什么说周建平像黄光裕呢，大家知道，黄光裕开国美电器连锁的时候，在处理和各大家电品牌供应商的关系的时候，那也是非常的强势，说一不二，你不听话，立刻把你的货从卖场请出去。而周建平呢，我举个小例子。一个是有一次一个加盟商，想在自己门店的门口摆放一个招财猫，很小的一件事，却被海澜之家的管理人员制止了，不行。门店的标识布置必须统一按照总部的要求，多一只猫也不行。怎么样，够霸气吧。

　　但是黄光裕的霸气，不仅体现在性格上，更重要的是，他开创了一种新模式，在国美电器连锁出现之前，家电产品都是在百货商场里卖的，而且是百货商场里最最赚钱的部分，被黄光裕咔擦一下，简单粗暴的，就把生意夺走了。现在，基本上没有百货商场再做家电的生意了。

　　那么周建平又夺走了谁的生意呢?显然，他是想把男装这个生意都给包圆了。不过，做服装的都知道，女人的生意才好做，男人的生意该怎么做呢?一般来说，男人都是不太会买衣服的，另外，男装的款式变化也相对简单，这也意味着，每一款衣服的库存压力都很大，这和现在快时尚品牌的多款、少量的趋势，正好相反。海澜之家自己的口号不是说了，男人，一年来两次海澜之家，够了，你想想，如果是女同胞，一年只买两次衣服，怎么可能?

　　所以这又要说到优衣库了。说起来，周建平和优衣库还真有渊源。2002年，周建平去日本考察了一趟，这一趟考察，改变了周建平对整个服装业走势的看法。那个时候，优衣库刚刚打算进入中国市场。

　　那个时候，自选量贩式的卖衣服方式，也就是优衣库的零售模式，在国内还没出现呢，周建平到了日本，就被店里面配色鲜活、款式多样的货品迷住了，他还给优衣库这样的日本品牌总结了三个特点：

　　1、衣物按性别、功能整齐分区，店铺布局一目了然;

　　2、同一款式的衣服，提供多种配色选择，设计贴心;

　　3、顾客自行购物，架上货品尺码齐全，试衣间充足，不会被导购“贴身紧逼”，无压力购物。

　　据说，还没回到国内，还在飞机上呢，周建平就下定决心，要向优衣库学习。

　　海澜之家在销售上有个特点，是从来不打折的，从人性的角度说，打折才有吸引力，不打折，又是什么道理呢，那么我们就从这里入手，分析下海澜之家的销售策略。

　　第一，学会做低频的生意。

　　关于为什么不打折，周建平自己曾经解释过，大概意思是说，有时候消费者为了等到合适的价格，看到新款也不敢买。海澜之家不打折，消费者也就可以当机立断，喜欢就可以买，等也没有用。这样一来，公司走货及时，自然没有库存灾难。

　　这个解释合情合理，不过作为一个男同胞，我觉得还有一个原因。就是如果是男生给自己买衣服，那么男人是典型的低频消费者，一般男人不会像女人那样经常性的逛商场，看到一件喜欢的衣服，就隔三差五跑去看一次，它降价没?它降价没?男人买衣服的决策过程，会比女人懒得多，如果海澜之家经常打折降价，那不是坑爹吗，长此以往，忠诚度就没有了。

　　第二，没有太多的竞争者。

　　做海澜之家的选题时，也问了几个朋友的看法，在北上广的朋友都会很奇怪，有人还穿海澜之家吗?他们奇怪也正常，因为海澜之家现在主打的是三四线城市，一线城市倒不常见。另外，由于是主打男款，所以和优衣库，在定位上也有差别。不过这样一看，突然发现，其实海澜之家没什么直接的竞争对手，既然没有竞争对手，那还搞价格战干嘛?另外，大家也不要小看三四线的消费力，据说海澜之家在一些三四线城市的门店坪效可以达到5-6万/平米，这个水平确实已经接近优衣库的坪效了。

　　【第二把刀】破坏性之刀：把重资产的生意做轻

　　关于海澜之家的商业模式，外界也有一定争议性。为什么呢，简单说，海澜之家有两个特点：第一个特点，在上游，海澜之家所有的服装设计、样式，都是由供应商的设计师提供的，它自己并不直接参与设计。但是，供应商的设计完成之后，要拿到海澜之家的总部，由总部的设计师审核挑选，总部的设计师会根据当下流行的服装趋势，看看哪些款式设计可能畅销，再下订单。一个争议最大的规定是，如果两个适销季节衣服还没有卖完，库存是需要供应商自己回购的。

　　第二个特点是，在下游，海澜之家是用开放加盟的方式进行开店，但是，和一般的服装品牌不同，加盟商交了加盟费以后，还需要承担门店的店员工资，而且，并不需要亲自参与门店的经营管理，经营管理工作，海澜之家会让自己委派的店长来负责。

　　于是有人就质疑了，在上游，库存如果卖不出去，还得由供应商承担。在下游，加盟商除了交钱什么都不用管，其实也是控制不了自己的风险的。和着出了事，你啥都不用负责?上游不用设计服装，别人设计好了你来选，下游不用自己的钱开店，而是借别人的钱，天下哪有这么鸡贼的买卖?

　　其实，大家对于海澜之家的生意模式不理解，是和两个思维定式有关。因为开服装连锁店，公认有两个重资产的大包袱，第一，有大量的库存，开服装店你门店得备货啊。第二，门店的固定投资大，回报期长。一般的解决思路就是，为了减少库存，就要保证服装的设计足够好，卖的动。为了减少开门店的资金压力，就要科学的选址，减少开店的失败率。这都是比较常规的解决思路。

　　但是周建平其实不过是换了一种思路，都说这是个重资产生意，我为什么就不能把它变轻呢?

　　这是周建平的三个关键词：

　　1、线下的小米模式

　　海澜之家的模式，其实有点像小米，现在应该没有人会质疑小米的模式了吧，当初小米做手机，很多人也觉得不可理解。在上游，小米自己没有工厂，是请代工厂代工，在下游，小米也不走传统渠道，而是通过粉丝经济口碑传播实现销售。而小米自身，是一个高度扁平化的平台，它就像一个接口一样，把各种资源组织起来，最终形成一个独特的产品和品牌。它自己不占有太多资源，但是各种资源在他这里，都发挥了最大的作用。

　　海澜之家也一样，就因为他自己不需要设计服装，所以他前端不需要养太多的服装设计师，就因为，他不需要用自己的钱开店，所以他开店的速度极快，而且是在服装业都不景气的时候，还能疯狂开店。它开店也很有策略，现在经济不景气，但是海澜之家的新开门店和续约门店，是以大店为主，大店的好处是，不仅增加了坪效，而且可以在卖场里设置更多的体验环节，比如像优衣库学习，把试衣间弄大一点啦，开个玩笑。不过，统计数字显示，2014年，海澜之家的门店有效经营面积增长了29.76%。

　　2、轻资产

　　所以，研究海澜之家的人曾经这样说，海澜之家说自己是男人的衣柜，但是本质上，它不是卖衣服的，它卖的是服装供应链和门店的管理能力。简单说，他卖的是服装业的“软件”， 这是地地道道的轻资产模式。

　　所有的轻资产模式，如果能够成立，有一个前提，就是合作伙伴愿意和他一起玩，有动力和他一起玩。在海澜之家的模式里，也有人奇怪，那些供应商加盟商，为什么愿意和海澜之家一起玩呢?

　　比如在开店方面，加盟商确实没有什么权利，连放个招财猫都不许，但是反过来，这样高度集权的一个好处，就是放低了加盟的门槛，你可以理解成“傻瓜式加盟”，这里的傻瓜不是贬义，就像我们说傻瓜相机一样，即使你不懂服装业，也没有关系，如果你愿意投资，也可以加入进来。这样，海澜之家可以快速扩张，加盟商也可以坐享保底的收益。

　　就拿库存问题来说，海澜之家的库存确实不是自己承担，如果两个适销季度过后卖不出去，可以退回给供应商。这么一看，这个风险是转嫁出去的。但是前面也说过，海澜之家是不打折的，而打折促销的目的，一般是为了回笼资金，减少库存压力，海澜之家自己没有库存压力，也就不必打折吐血了。不打折降价，其实也还是保证了供应商的利益。如果实在卖不出去呢，海澜之家其实还有个副品牌，专门卖打折和过季的商品，这样一来，你实在卖不出去了，海澜之家其实也不会看着你，就真的把库存砸自己手里。这个游戏规则是成立的。所以，搭建平台的人，最重要的是一定要平衡好各方的利益，风险和收益要对等。

　　而且，海澜之家的200多个供应商，都是些什么企业呢，起初他们都是江浙一些“有工厂、有工人、无订单”的小企业，如果没有海澜之家这样一个平台，他们也许早就饿死了。海澜之家就是一个碎片化生产力的组织者。其实在电商发展起来之后，淘宝依靠自己的平台优势，也曾经发展过一种叫做“淘工厂”的模式，也是利用互联网的力量，把闲散的、碎片化的产能组织起来。

　　这么说来，海澜之家这家企业其实也挺有互联网思维的，你还真说对了，因为

　　3、卖的不是衣服，是线下流量

　　曾经有人研究海澜之家的模式，研究了半天，最终恍然大悟说，原来啊，海澜之家表面上卖的是衣服，其实不是衣服，为什么呢，因为海澜之家赚钱的根本，不是衣服的进销差价。什么叫做买卖，就是低买高卖，对吧，海澜之家其实不是，它在门店输出的，其实是一家服装店的管理，最后收取的是开店的管理费，在零售业，也习惯把这种模式叫二房东模式。其实国美苏宁过去也是这种模式。

　　那么海澜之家卖的不是服装，究竟是什么呢，其实是线下的大流量。

　　好多人说过，电商的本质是流通的生意，有了流量，有了入口，你卖广告做营销，都是赚钱的，百度的广告，阿里的淘宝，本质上都是流量的生意。关键是，线下的流通生意怎么做?

　　这时候，海澜之家的3000家门店就有作用了，现在都在讲O2O，都在讲实体店的价值重估，为什么，因为实体店往那一放，本身就是个大广告，就是个流通的入口，再者海澜之家的3000多家门店好多都在三四线城市，三四线城市有什么特点呢?有个做火锅的朋友给我讲过一个开店秘籍，他说在三四线城市不用像大城市那样费心的去选址，哪是商业中心，人流最多，就在哪里开，而且门店要大，因为在三四线城市，商业中心很集中，你开一个店，全城人很快都知道了。这就是流量。

　　还有一点，为什么服装店能够成为流通入口?是不是开个线下店就有流量呢，比如说国美苏宁也有很多店，他们能不能靠线下门店做流量生意呢，目前看，效果不太理想，为什么，因为家电业本身是做房子的生意，不是人的生意。你想想，家电卖场什么时候生意最好，附近有楼盘刚刚开盘的时候最好，因为要装修新房，很多人买家电。但是服装不一样，它消费频次高，季节性强，是直接和人日常的消费相关的生意。有这样属性的生意还有一个，就是餐饮，餐饮业本身也是流量生意。为什么购物中心都愿意把好位置给有名的餐饮企业，就因为他们能带来线下的流量，有了流量以后，其他事情都好办了。

　　说到流量生意，我们也能明白，为什么优衣库也在中国提高了开店扩张的速度，从2013年底到2014年，优衣库在中国地区整整增加了差不多100家门店，以后，优衣库也会按照每年增加100家门店的速度去扩张，其实，和优衣库相比，在品牌的影响力以及对快时尚的反应速度上，海澜之家还是有很多地方需要向优衣库学习。但是，考虑到优衣库在门店数量上的巨大优势，可以想象，在获取流量方面，海澜之家对优衣库，还是有压倒性优势的。所以，海澜之家能否超越优衣库，也许还真说不好，不管怎样，中日服装龙头企业的PK ，最终受益的还应该是大家。