分析：实体店马克华菲的电商成功之路

　　从2008年由五个人组成的电商部门发展到2012年以独立公司的架构运作电商，再到去年电商业务做到七个多亿的规模。马克华菲一方面充分利用天猫、京东、淘宝、亚马逊、唯品会等电商平台扩大销售；另一方面积极研发网络专供款产品，小心翼翼回避了实体店做电商的“老大难”问题：线上线下左右互搏的掣肘。

　　马克华菲的电商公司位于上海徐汇区马克华菲大厦七层，一出电梯便看到这个团队忙碌的身影。你不会想到的是，这支210余人的电商团队在2015年创下七个多亿的销售额，在到马克华菲零售总额中占据相当大的比例。

　　实体店如何做电商？这是零售业至今为止依然倍感困惑的问题。与大卖场、便利店、百货店等传统零售业态不同，马克华菲由于拥有自己的工厂、产品和品牌，“产品—通路”一体化的特性使得它更加便于借助线上平台开展全渠道销售。

　　从2008年由五个人组成的电商部门发展到2012年以独立公司的架构运作电商，再到去年电商业务做到七个多亿的规模。马克华菲一方面充分利用天猫、京东、淘宝、亚马逊、唯品会等电商平台扩大销售；另一方面积极研发网络专供款产品，小心翼翼回避了实体店做电商的“老大难”问题：线上线下左右互搏的掣肘。

　　在未来，马克华菲计划从组织架构变革入手，用更加符合互联网时代的管理机制——阿米巴模式来深耕电商。“我们计划未来两到三年内再造一个马克电商。”马克华菲电商负责人在接受专访时表示。

　　伴随着麦德龙、好市多、迪亚天天等外资零售商入驻天猫超市，传统零售实体店也应该学习马克华菲的“身段”：借力打力，与电商平台共谋生路的同时，扩大自己的销售业绩。

　　1从专注男装到多品牌运作：电商思维之变

　　2008年，马克华菲开始“触网”，成立了5个人组成的网销部。一开始做电商，马克华菲的策略与传统服饰品牌并无差别，无非是增开网店，入驻大的零售平台，依托别人的地盘做自己的生意。

　　但和传统零售业成立电商事业部相比，马克华菲在2012年转变观念，将电商团队从公司独立出去，自主经营、自负盈亏、独立核算，并且布局直营、分销、特销三大渠道。

　　在线上布局方面，马克华菲拥有一家旗舰店，七家分销商，以旗舰店为主分销商为辅，分销商只允许代理其一家产品。这样一来如果马克华菲重新介入品牌，那就意味着需要注册新店，既有的渠道模式在这个意义上来讲没有太大优势。

　　在会员管理方面，马克华菲的线上店铺会员资源共享，多家店的会员可以实现有效转化，进而实现购买力的进一步挖掘。前端各自独立，后端资源共享的模式再加上原有的电商优势马克华菲很有信心将三四百万会员和多品牌的新业务快速打通。

　　在品牌运作上，马克华菲最初的定位是依靠自己的男装做品牌电商，刚刚试水电商两年，马克华菲便占据了男装品牌第三的江湖地位，但瓶颈随之而来。如果单一运作男装，线上占比越大，对于线下的冲击自然越大。出于原有资源、设计、供应链、影响力等优势的考虑，马克华菲在已有男装品牌的基础上迅速嫁接女装、鞋品以及童装品类。

　　为了平衡线上线下，马克华菲实行电商与实体店的差异化营销。童装、鞋品线上专供，女装从线下逐步发展到线上。差异化的营销策略使得线上线下重合率仅百分之三十，而这百分之三十大部分是线下库存。

　　在杰克琼斯等品牌门店时有关闭时，马克华菲仍然实现了线下销售呈两位数的增长，在这个意义上来讲差异化营销确实奏效。然而这种差异是否意味着产品品质的不同？马克华菲电商负责人回应：“线上线下并非品质不同，只是同时开发了A和B产品，A在线上，B在线下，它们之间只是型号、设计、生产方面的调整。因为马克华菲线上线下品牌共享。”

　　实际上，马克华菲实行差异化营销存在苦衷。如果线上线上毫无差异，价格相同，一来不符合网购比实体店便宜的消费心理，二来由于线上冲击，实体代理商同样存在抵制心理。随着阿里集团“全渠道”概念的推出，商品通、服务通、会员通的三通模式逐步落地实施，未来线上线下的区隔会越来越小。

　　2阿米巴式创业：再造一个马克电商

　　今年一月份，马克华菲电商迎来一位特殊的员工：她不仅是马克华菲电商女装团队招收的第一名员工；更是以业务合伙人的身份加入马克华菲。而在公司内部，像她这样的业务合伙人被称作“巴长”。

　　这一切源于马克华菲近年来推行的阿米巴管理模式。阿米巴经营是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，其本质是一种量化的赋权管理模式。将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理。

　　从整个集团到分公司再到每一个部门，马克华菲都推行阿米巴经营。在集团层面，各部门独立核算、自负盈亏、自主分配。举例来说，在电商公司，CEO是一级“巴长”，各个事业部负责人是二级“巴长”。

　　每位二级“巴长”负责整个业务单元的团队建设、人员招聘、成本核算、项目推进、利润分配。在此机制下，公司的机构设置、工作流程以及绩效考核都发生了巨大的改变。

　　在机构设置上，马克华菲电商不以工序流程的层级划分团队，而是按照男装、女装、童装、鞋类不同品类进行经营模块的复制，分别成立事业部，每个事业部作为独立的利润中心。这样一来每个事业部都拥有运营、商品、市场等相同的子部门，看似重复建设的机构设置，实质上遵循着“让合适的人干适合的事”这一原则，因为熟悉男装并不意味着熟悉鞋品。而每个团队的负责人又具有不同的行业经验，或者熟悉平台，或者熟悉服装。

　　事业部负责人在销售前端把控如何取得资源、如何营销、如何带领团队。而在后端，各个事业部又共同拥有工厂、设计、供应链，每个事业部与设计之间分别形成购买与合作关系，负责人可以在现有的马克华菲设计圈子中选择自己认为更好的设计。

　　在激励机制上， KPI绩效考核极大地调动业务骨干的积极性，事业部负责人分利润的百分之二十，员工按照贡献多少共同分得利润百分之二十的激励机制使得每一个员工都极大发挥积极性，因为对于他们来说，为公司创造效益就意味着为自己争取利益，同时，马克华菲电商采取即时激励原则，实行季度结算。

　　激励机制的背后是马克华菲电商奉行的合伙人制度，马克华菲将电商经营定义为再次创业，对于公司来说，创业意味着和员工的利益共享。

　　对每一个事业部赋权并不意味着马克华菲完全大撒把。在电商运营中马克华菲实行过程管控，提前设定价格折扣、每月听取经营汇报、合理制定员工分成原则以此来监督各事业部的工作。

　　从阿米巴经营的效果来看，新增加的女装业务在半个月的时间，线上销售额从80万激增到300万，到目前突破800万。

　　3品牌化、平台化、生态化：电商战略三步走

　　马克华菲每年开发新品4000个SKU，电商员工共有二百一十多个，每年快递出去200多万件产品，线上利润占总利润近三分之一。但马克华菲的品牌电商不满足在别人的地盘做生意，而做大做强自己的官网平台，独立采取B2C模式，面临的阻力十分强大，容量、资源、技术各方面都需要很大投入。

　　这其中最大的问题还在于流量的取得，对于天猫、唯品来讲，流量的取得在于各个品牌的累计贡献。所以要想做平台，首先需要解决流量获得的问题，而品牌单一的弱势恰恰在于无法贡献大流量。

　　今年，马克华菲品牌电商正式转型为平台化电商。而走平台化路线的第一步正是马克华菲女装、童装、鞋品的品类扩张。先扩展自己的品牌，随后发展社会品牌，未来的马克华菲或许“一套人马，两个招牌。”

　　马克华菲对自己的定位并非网上卖货的运营商，从孵化自己的互联网品牌到产品的全网推广，马克华菲想做的也并非简单的增开零售店，而是打造线上购物、线下体验的商业模式。马克华菲相关负责人表示希望未来线上规模占到百分之七八十，线下则以产品陈列、推广、配送、服务、终端陈列形象为导向。

　　实现社会化的全网运营、做大零售平台之后，马克华菲的第三步发展战略是打造从品牌、渠道、用户到生产供应链、全网大数据各方面在全国的通路。这个目标意味着整个服务、整个关联性产业，所有上下游产业链都将纳入一个体系。

　　第三步战略实施之前，马克华菲首先得实现平台化的发展。随着其他品牌的注入，在自己的地盘上，未来的马克华菲原有品牌的规模或许会大大小于其代理的其他品牌。