探讨新形势下纺织企业的组织变革

　　这十几年，特别是最近一两年来，全球的经济发生了很大的变化。我们要以新的品牌战略来适应新的环境，而在适应环境过程中，很重要的一点就是组织变革。处于不同的发展周期、不同的经济背景下，领导者应具有什么样的精神？如何保持组织的灵活性？本期，让我们从精神、智慧、方法、工具等多角度，从行业、企业、专业等多维度，共同探讨和分享如何在新形势下构建企业的总体组织能力。

山东舒朗服装服饰股份有限公司董事长吴健民：

把产业链放至全球

　　实际上改革开放也好，国外品牌进军中国市场也好，没什么好怕的，不要害怕国外品牌，也不要怕新经济、新思潮。每个人在创造品牌的过程中，无非是逐步去实现创始人懵懂的、愚昧的、未开发的那种理想，这个过程就是我们所说的组织变革。

　　起初山东这个地方没有时装，也没有产业链，什么都没有。我就在想，难道山东没有产业链就不能做服装了？难道没有山东的上游供给就不能做女装了？我在山东创业的时候可能行业里的人还叫不出我的名字，但我就是不相信山东人创造不出时尚品牌来。我就那样苦苦地思索，最后得出一个结论。什么结论呢？把舒朗放到全球中去，让全球的企业来做我的产业链上下游，让全球的市场来做舒朗的市场。

　　今天舒朗被许多人认可，不少地方能听到我的声音了。在今年的CHIC展上，我带着三个品牌来展示，传达舒朗面对全球、天人合一的思想，那种开放的、充满美好的、阳光向上的人生观和价值观。

大连思凡服装服饰有限公司总经理周严：

快速应对多变的市场

　　中国乃至全球的社会正发生一个非常深刻的变化，就是社会关系的变化，今天对其他关系的依赖程度比任何一个时期来得都大。比如现在一下子断电的话，大家可能就不知道该怎么活了。我们也有一个决定品牌命运的非常重要的关系，就是我们和客户之间的关系，但是这种关系本身是多变的，有时候甚至是脆弱的。而在时间成本更昂贵的今天，对我们品牌掌门人最大的考验是能否快速变革自我来适应这样一个变化的市场。

　　其次是系统操作的快速改变能力。GUCCI过去一年只有两次订货，春夏一次、秋冬一次，现在变成十次订货。再比如我们知道去年豹纹是最流行的元素，是法国的一个品牌最早推出的，其他的品牌马上快速地调整自己，因为他们在原来的预测中没有这样的流行趋势。一个月之后我们就在欧洲看到豹纹“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”的场面。

　　另一方面我感觉资源的利用也是很重要的，因为我们个人的力量在今后的社会里会显得越来越小，如何快速整合外部资源，与自己内部系统的力量结合，是非常关键的问题。思凡作为一个大连品牌，也同样有舒朗吴总的困惑，大连走出来的品牌太少了。受到的限制太多，资讯方面的、配套方面的等等。所以在这样一个情形下我们其实也经过了七八年的思考，在前年把品牌运营中心迁到了北京，到了北京之后我发现真是别有洞天。

深圳歌力思服装实业有限公司董事长夏国新：

不再一个人说了算

　　谈到组织变革，我想知道现在我们是用个人来管理还是用组织体系来管理。如果企业想要以创新为主导，老板一个人说话肯定是不行的，只有集合集体的智慧，每个人都敢想、每个人都敢尝试才有真正的创新。所以说领导者的改变也带来新的变革。原来都说老总要以身作则走在前面，带着队伍往前冲，我觉得现在老总应该往后靠，推动队伍往前走。原来三角形的组织现在应该变成倒三角形，企业老总是最后一个人。

　　以企业为中心还是以顾客为中心，我觉得这又是一个大变革。我们始终坚持以顾客为中心，每年都组织顾客的座谈会。我要求公司相关部门都要参加，顾客讲的东西对我们有很多启发。

　　一定是迅速适应环境的动物能够生存下来，不会改变的动物最后全都灭绝了，所以说组织变革对每一个企业都意义深刻。我也希望企业家都像舒朗吴总这样充满热情，用这种热情再加上我们真正变化的思维去打造中国服装企业的未来。

上海日播服饰有限公司总经理王卫东：

在变化中找到不变的本质

　　实际上整个世界都在变，而且在大变，包括中国的改革开放、包括互联网。那对于企业来说，变革中最重要的是什么？就是在这样一个变化的大环境里面，如何保持冷静，保持觉察，真正地找到自己企业在变化当中不变的东西，找到自己企业的定位。除了要清楚我们企业想要什么以外，还要清楚企业的社会责任。虽然这个世界发生着很大的变化，时尚产业更是一个纷繁复杂的产业，但是我觉得如果能坚持一些人性本质的东西的话，一个企业至少不会迷失方向。

　　我再来分享一下我们企业变革的经历。过去我们在广州的时候，基本上是一个一体化的公司，从设计研发到生产，再到营销。2004年到上海以后，公司爆发式地做了组织变革。首先是产销分离，我们公司的定位是做品牌知识产权运营集团，计划实行以设计和创意为主导的多品牌战略，如果按照原来的一体化运作，很大程度上制约了每个品牌独特个性的培育。再有就是在上海成立了一个供应链管理公司，本来上海的产业环境也不适合去做一个大工厂。历时三年，经过这样一个变革，实际上与在广州的日播相比我们已发生了本质的变化。
依文企业集团董事长夏华：

将自己的主张贯彻到底

　　随着品牌发展到不同的阶段，你的组织架构、人才结构都必须做相应的调整，这种调整必须是理性的、专业的。其中品牌文化终端的渗透和延伸很重要。白领也好、歌力思也好、舒朗也好、依文也好，我觉得这些品牌其实非常不容易，都在短期内建立起自己的忠诚度，形成了自己品牌的核心价值。但是这个核心价值怎么传到你的品牌的每一个神经末梢，我们做得都不好、都不够。我们不是没有主张的，但是这种主张的贯彻执行都不彻底。你看看，无印良品的产品多简单，做碗就像个碗，生活就这么简单，人家把它分析得特别透彻。

　　第二个我觉得在大规模的市场扩张的过程中，我们的品牌一定要做好美誉度和知名度。中国的市场大，养了一批品牌，也害了一批品牌，大到通过各种渠道都能够把品牌建立起来。人家五代人开了500家店，咱们一下开5000家店，这个时候真的要权衡品牌知名度和美誉度，一定不能把知名度误以为是美誉度。

　　第三个就是品牌的保鲜战略，品牌真的像鲜花，一季、两季的营销、产品做不好，你就蔫了，而周围不断有新的花儿开放，你就在这花丛中被淡忘了。所以我们这些品牌应该时刻地提醒自己，要做好保鲜工作，让我们能一直鲜活地在这个时尚产业里面绽放自己的那么一点点光彩，哪怕是给后来的那些更勇敢的人提供一点借鉴也好。