从2011年下半年提出该计划之后，优衣库就已经持续推出和设计师的合作计划，设计品类涵盖多样。所有这些设计师计划所生产的服饰标牌有独立的名称，但统一在标识下方标注Designers Innovation Project，优衣库的标识则缩小至最下方。
很明显，这家以快时尚起家的公司正在尝试着做出改变。在“快”之外，它更想让消费者看到其他东西。
多品牌加速
除了这个计划，优衣库还推出了Uniqlo Innovation Project，简称为IPJ，与设计师计划不同，这个计划则由其设计总监等直接参与设计。同样，IPJ系列的服装也陈列在优衣库店铺。
除了优衣库本身在“变宽”，它的母公司迅销集团也在以优衣库为核心，扩大自己的品牌线。
就在2012年11月，迅销集团在东京银座百货开出了一家叫做“Uniqlo Marche”的多品牌综合店，集团旗下的Uniqlo、Comptoir des Cotonnniers、PLST、G.U等品牌都在这家店内有售。
在2012年11月30日，迅销集团又宣布以250亿日元(约合3.04亿美元)收购了拥有高端牛仔裤品牌J Brand的母公司J Brand Holdings 80.1%的股份。
可见，迅销集团在品牌拓展的选择上瞄准了更高的档次。正如其首席执行官Tadashi Yanai(柳井正)所说：“我们将继续扩展迅销在一些可以负担得起的奢侈品类别的品牌。”
快时尚品牌中走在前列的ZARA和H&M，也在加速除主品牌之外的其他品牌的扩张速度，它们所面对的市场不但年轻，而且更加细分。
H&M 2012年在推出COS品牌专营店之后，又宣布推出&Other Stories这个新品牌，并将于2013年春季在欧洲上市。新品牌提供鞋子、包袋、配饰、美容产品、内衣和成衣，价格将高于H&M，但低于COS。
就在两年前，H&M另一个子品牌“Monki”抢滩中国香港市场，2012年9月，这个品牌来到内地市场。
与H&M原品牌的风格相比，H&M官方显示，“&Other Stories”将关注更为着重生活品质的白领阶层，定位在轻奢侈品，而Monki的风格则更为魔幻和叛逆，侧重更为年轻的消费群体。
这些子品牌的运作模式是怎样的呢?
以COS为例，它共享了H&M最强项的供应链管理，却拥有自己的设计师团队。与H&M一样，COS不拥有自己的工厂，它们在集团的全球供应商体系中挑选了60多个工厂来负责产品的生产，进入规模化生产环节后，COS的生产效率和成本控制得几乎与H&M一致。
最后，利用H&M的全球物流体系和IT系统，COS将工厂完成的成衣发送到全球64个门店。
而在运营方面，H&M集团首席执行官Karl-Johan Persson表示，新品牌店铺将独立运营，并对集团其他品牌起到互补作用，以满足不同消费群体的需求。
优势尚不明显
拥有多品牌的好处是能够经常给消费者带来耳目一新的感觉。然而，在经济疲软时期，尝试摆脱“廉价”的快时尚标签，打造轻奢侈的产品也被认为是挽救低迷业绩的一种方式。
从H&M 2012年第三财季业绩可见，其净利润为36亿瑞典克朗(约合5.49亿美元)，与2011年同期35.9亿瑞典克朗相比，仅上涨了不到1%，其2012年8月营收亦低于预期。
外界分析，想要获得更高的利润增长，H&M就得抢占更多的市场份额，必须想方设法满足不同层次消费者的需求，推行多品牌战略，“&Other Stories”的推出正是其中一步，更“贵”比更“快”或许更能解决问题。
“比起平价的定位，轻奢侈的概念显然适合快时尚品牌。”鞋服观察人士马岗称，尽管对于ZARA以及H&M这样原本就比较有影响力的品牌而言，多品牌运营存在一定的渠道以及设计优势，可以产生协同效应，但从长远来看，消费者的接受度以及需求度还有待考验，并且越是高端的定位，初期的推广投入越大，回报周期也越长。
尽管包括优衣库以及ZARA在内的众多品牌2012年公布的业绩有所增加，但通过其公布的财务数据便可发现，业绩的增长基本还停留在靠扩张开店的阶段。比如，ZARA母公司发布财务报告称，截至2012年10月的9个月里，母公司Inditex公司整体净利增长至16.5亿欧元，主要还是得益于在中国新开了72家门店，多品牌运营的优势目前并无显着体现。
从直接与消费者面对面接触的中国门店更能见一二。
在ZARA上海一家大型门店内，看到，ZARA推出的年轻品牌TRF虽然在门店内设有专门的展厅，但一部分TRF的展示货架上还摆放着ZARA标牌的夏季短袖女装，连主展示架上也夹杂着ZARA标牌的女装在销售。
更鲜明对比的是，ZARA门店内人流涌动，而TRF展厅的顾客则寥寥无几。
或许意识到在中国仍处于“试水”阶段，优衣库也没有在店内给设计师品牌开辟出显眼的销售区域，据店员介绍，这些产品上架的周期没有固定的时段，仅是辅以一些常备的促销手段。
(华衣网)
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